辨别关键影响
　　从我们的研究来看，出现了管理人员针对负责公司CRM投资决策的四个关键见解：
　　(1) 能力是CRM投资的前提，反之则不然。我们的研究结果很清楚：如果没有发展出适当的营销能力，则CRM投资的回报很少，甚至没有回报。Flutter和宝马的实证表明，可盈利的CRM投资起点在对资源尤其是CRM技术进行重大资本投资之前发展出营销能力。
　　(2) 由于CRM能力通过管理者学习其市场中的实战经验得以进化，因此业务案例和CRM资源的确切规范变得更加显而易见。而且，基于这种能力发展的学习过程意味着，一旦公司获得大量新的CRM资源，则其将建设一支由技能纯熟、知识丰富的人员组成的团队，随时充分利用这些资源。
　　我们建议公司对新CRM策略作出充分投资，从而推动充足的学习、发展或实践，使其作出下一个投资决策：是投资一个新的重要的CRM技术，还是提升现有的流程和系统？通过将大规模CRM解决方案的超大型投资延迟到业务案例得到（或没有得到）明确证明和CRM团队营销能力变得显而易见为止，会**降低财务和业务风险，重大投资也会分配到得到证明的构思和团队上。
　　(3) 公司之间能力发展的程度各异。组织学习的速度决定了公司可以多快地改变他们与顾客关联的方式，这反过来与顾客购物周期长度有关。Flutter在一年内贯穿了整个能力连续体，而宝马（英国）则之前花了三年时间制定它**正式的CRM投资。
　　(4) 不能总是自上而下地驱动CRM。**管理层进行任何CRM投资讨论时，必须达成以下共识，即通过不同的关系管理不同顾客群体是适合他们的策略。在Flutter的案例中，发展CRM能力是管理者学习、工作周期和分析的结果。管理者一开始很难看到此类周期会引向何方：他们不知道有什么要学。随着时间的推移，Flutter的管理者在洞悉客情上表现更好、进度更快，能够沿着营销方向快速发展。
　　如果CRM投资策略是能力导向的，那么该策略遵循的是直接负责顾客见解和关系的管理者将引导学习以及CRM投资所需资源的后续规范。**管理层应鼓励消费者关系管理者团队试验和监控各团队取得的进度。然后，这些团队向**管理层报告他们何时需要进一步投资或者组织改变，以支持其进一步学习和CRM计划发展。各公司应仅在风险减低时大力投资CRM。如果你能想象得到，企业负责人发现自己很少注意的业务单元其实对公司利润贡献巨大时，该是如何地惊喜，你就会明白，今天很多CEO在充分认识到采购带来巨大商业回报的潜力后，会作何反应了。是的，你没有看错，就是采购。
　　这个通常被人忽略的职能—其传统使命是用尽可能低的成本获得高质量的产品和服务—已经成为一个具有战略意义和前瞻意识的部门了，在提升公司盈利、发展步伐以及竞争力方面，具有和其他业务部门相同的，或是更大的潜力。
　　近年来，随着企业高层开始注意到原材料及其他物资的采购（这是企业部分经营成本）中所隐藏的价值与成本节约空间，采购的地位也随之得到了提升。实际上，对于一般的公司而言，采购成本可以占到公司年收入的50%到75%。即使是在此成本基础上的细微减少，都会对公司产生重大影响。Aberdeen Group的一项调研结果显示，采购成本减少一美元所带来的效应相当于销售额提高五美元所具有的效应。http://xtion.net/
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