PDM系统作为构建企业数字化产品模型和电子信息门户的工作平台，近年来正在成为企业实现战略构想的必备的信息（IT）管理手段。PDM项目区别于其他企业应用项目的特点在于它的全局性，从这个意义上说，PDM项目应该以企业战略为原始驱动力，制定一套科学的指标考核其实际成效。因此，PDM的选型就成为直接关系项目成败的关键。
　　
　　1.PDM项目选型特点
　　
　　PDM系统贯穿整个企业，具有庞大的用户群，需要协调各方面协同工作，控制产品数据安全，集成分布在不同地点的应用系统，其特点如下：
　　
　　（1）着眼于贯穿全局的集成PDM不但是企业各种孤立解决方案的IT应用系统的集成框架，也是企业知识集成以及产品数据与业务过程集成的框架。
　　
　　（2）注重企业的知识积累PDM可以持续不断地对企业中的各种因素、规则和联系进行修正和完善，并完整记录这一过程。这些具有参考价值的经验可以为再设计和企业决策提供依据。
　　
　　（3）强调***的协作这种协作包括企业内部不同职能部门间的协作，以及全球化企业与企业间的协作，其目的是使各种急需的信息跨部门或跨地域地在正确的时间，以正确的形式，传送到正确的地点，供正确的人员使用。
　　
　　上述这些特点决定了PDM系统选型的复杂性和重要性。调查表明，完成PDM系统选型工作大约需要6个人花费几个月的时间，企业往往低估选型本身的费用和责任。因此，必须将PDM系统的选型作为一项独立的项目来进行，有自己的工作团队、日程和预算。PDM选型团队必须将企业****人包括在内，因为PDM是“一把手”项目，只有他们才能把握住PDM项目的方向，保证选型过程不脱离企业总体目标。
　　
　　2.PDM系统选型策略
　　
　　目前，成熟的商品化PDM软件比较多，各PDM系统提供商会向用户展示其合理的软件构架、先进的技术、强大的功能，容易将用户引向技术导向的选型策略。技术虽然也是选择PDM系统必须考虑的一个重要因素，但并非关键因素。PDM系统作为一种战略性的IT 工具，其最终目的不是为某些部门和人员提供一种**的管理工具，而是为了提高企业的整体盈利能力。所以，PDM系统的选择必须采取一定的策略和方法，那就是战略驱动的结构化PDM系统选型策略。
　　
　　2.1 明确企业战略
　　
　　企业战略计划是在组织目标、资源及其各种变化市场之间建立和保持一种可行的适应性统筹谋划，其目标是优化企业的整体素质和能力，是一段时间内企业一切活动的行为指南。企业只有通过制定明确的战略和发展方向，才能为整个PDM系统的的实施提供一个良好的环境。
　　
　　A企业在顺利实现**战略平台的基础上，根据经济全球化，以及服务个性化的竞争趋势，提出了“争做全球供应商”的第二发展战略平台的设想，并进一步制定了“规模**、产品最全、技术**、手段**”的战略目标。其中后三个目标直接与工程领域相关。
　　
　　2.2 重新审视企业瓶颈
　　
　　PDM是高投入和高风险的项目，要求企业决策者在选型之前对“是否确实有这个需求”进行重新审视：企业实现战略的瓶颈在哪里？PDM能否真正解决这些瓶颈问题？
　　
　　现以一家真实企业A为例。该企业要求产品品种达到最**，产品技术指标达到**进，一个重要环节就是提高产品的创新能力，手段要达到**，为此，需要对管理方法、开发机制和营销手段进行改进。而企业目前的现状对提高新产品创新能力，改善管理方法很不适应，其主要表现是：
　　
　　（1）技术文件分散存储，设计经验无法共享、借鉴和参考；
　　
　　（2）产品物料数据靠手工重复抄送，数据的准确性无法保证；
　　
　　（3）缺乏跨职能部门并行协同环境，信息传递不及时；
　　
　　（4）设计资源重复利用率低，导致大量的重复设计；
　　
　　（5）技术文件（尤其是电子文档）的安全性得不到保证；
　　
　　（6）产品开发流程停留在手工管理的层次上，效率低；
　　
　　（7）ERP系统所需物料清单（BOM）无法自动从设计上游获得，仍靠手工输入与维护；
　　
　　（8）品质数据难以即时反馈给设计和制造部门。
　　
　　PDM可以解决以上问题，并为企业带来经济效益，因而成为选用PDM系统的直接原因，其次，在明确企业实施PDM的必要性之后，就是如何选择最合适的PDM系统。
　　
　　2.3 细化企业战略
　　
　　选择PDM系统的最终目标是很好地满足企业的一组功能需求。企业战略目标是一个比较抽象的概念，而PDM 系统的选型不可能建立在泛泛的概念基础上。如何获得企业的切实功能需求，而又不脱离企业的战略目标，这就是本文所要探讨的问题。我们的解决思路基本上是沿着一条企业需求链进行的，这条需求链在每个企业都存在，需求链上每个环节一环扣一环，形成层次化的结构模型。通过将企业需求逐步明朗化，可以以一种性能价格比较高的手段获得更**的业务结果。
　　
　　2.3.1 企业战略→业务目标
　　
　　企业战略的制定，一定源于企业业务领域的一组动机，如对核心能力的考虑，对时间、成本或质量的考虑，对用户满意度或收入总额的考虑等等。针对业务动机，可以提出相应的业务目标（或称经营目标）。与工程领域密切相关的业务目标，即构成PDM 项目的业务需求。
　　
　　如果企业还没有明确的相关业务目标，则需要与企业高层管理人员一起通过自顶向下（结合企业发展战略动机确定关键问题）和自底向上（明确问题症结，然后研究解决问题的积极意义）的方法确立企业的业务目标。业务目标必须是可以考绩的。为每一业务目标制定具体衡量标准，有助于监督业务目标的实现，为进一步制定/调整企业战略提供决策依据。
　　
　　2.3.2 业务目标→运作目标
　　
　　基于业务目标，企业各业务职能部门需要以现有资源为依据，提出能**限度地支持业务目标实现的一组运作目标。运作目标是解决有限范围内的与日常工作密切相关的问题，因此具有决策时限较短、范围较窄等特点，属于战术层面的中、短期决策。运作需求的获得，可以通过“头脑风暴法”从企业中层经理和工程师那里分析得到。
　　
　　2.3.3 运作目标→过程需求
　　
　　客户满意度由客户的期望值在每次服务中的满足程度决定，而企业提供的服务是一个或多个内部过程的结果。运作目标的实现也必须基于一定的运作过程，然而，很少有企业将其运作过程看作是获竞争优势的源泉。其实，PDM的过程管理具有很高的投入产出比，恰恰在这个领域，大部分的PDM系统没有充分发挥作用。
　　
　　运作决策多以小范围的战术层次的问题为基础，而这些领域往往由注重技术方法的工程专家所主宰。过程运作于纵向的组织结构中，但又没有人对全过程拥有所有权（或对全过程的性能负责），所以很少有人留意运作过程，审视运作过程能否满足企业的战略需要。因此，实现企业的运作目标，各部门必须从改善过程开始。改善过程是PDM的核心任务之一，也是PDM能为企业带来效益的最为重要的方面。
　　
　　向企业熟悉业务流程的人员了解现有过程。交谈时，必须跳出企业组织结构框架限制，重点关注发生了什么、结果如何，而不是怎样去完成。如果能从中找出可以改进的机会，这就是过程需求。
　　
　　2.3.4 过程需求→功能需求
　　
　　流畅的过程需要良好的功能支持。功能强调怎样去满足过程运作。在量化需求时，应该考虑赋予功能以更高的权重，因为过程的改善比单独提供解决个别问题的功能，对企业提升竞争力的贡献大得多。
　　
　　2.4 量化需求
　　
　　通过企业战略的逐步明朗化，我们得到了一组支持企业业务流程改善，及满足企业战略需求的功能指标。这些功能指标将构成PDM系统选型评价体系的关键性评价因素。到目前为止，各项功能指标的重要程度到底如何，还不清楚。对于决策者来说，重要程度有序化是决策的关键。
　　
　　传统的方法，将不同层面的专家召集起来对上述功能指标直接进行多轮打分。如果对上层因素的影响考虑不够，则有损战略驱动的初衷，而且让掌握企业战略方向的高层管理人员给具体的事物（如功能）打分，似乎也不大合适；如果在打分同时考虑上层因素影响，则层次间存在的多因素交叉影响关系容易造成逻辑上的混乱，而且打分的难度随因素的增多而增加，得出的结果也必定以定性的成分居多。因此，需要寻求一种既简单又科学，同时还能客观反映决策者主观意识的数学量化方法。
　　
　　2.5 制定选型评价体系
　　
　　尽管功能需求是PDM系统选型的关键性决策因素，但选择PDM系统还必须考虑其他一些影响因素，比如技术（先进、可扩展）、界面（易用、友好）、实施（方法、队伍）、未来（提供商实力）等等。将这些因素一并考虑并附加一层权重进行量化后，就形成了一个完整的PDM系统选型评价体系。
　　
　　制定PDM系统选型评价体系只是选型过程的初期工作，意见征询、系统供应商筛选和考察工作更为艰巨。但无论怎样，PDM系统选型评价体系的制定，已为PDM系统的最终选定提供了科学的参考依据。
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