PLM系统的实施对企业而言是个非常重要的问题，如何确保其成功，是每家企业在引入PLM项目时不得不考虑的重要问题。那么，影响PLM项目成败的关键因素到底有哪些，如何才能确保PLM系统实施成功呢？
　　
　　PLM软件的选型
　　
　　正确地对PLM软件进行选型，是确保整个PLM项目取得成功的基础条件。PLM软件的选型，需要注意三个方面：**是PLM软件的功能是否足够强大，能否满足企业的业务需求；第二是PLM软件的技术架构是否成熟，运行是否稳定，能否经受得了大量业务数据的高强度考验，确保PLM系统不会在运行过程中经常出现意想不到的错误，或者隔三差五地“歇菜”；三是PLM软件是否有足够的扩展性，能否满足企业业务增长的需求，或者是否提供开放的二次开发平台，以适应企业的个性化需求。
　　
　　目前的PLM软件市场，主要可以分为国外PLM软件与国产PLM软件两大阵营。国外PLM软件主要有美国PTC公司的WINDCHILL、UG公司的TC（已被西门子收购）等，国产PLM软件主要有北京艾克斯特、武汉天喻等。在软件功能方面，国外软件起步较早，功能已经非常完善；国内软件这些年也取得了较大的进步，紧盯国外PLM软件的发展，对于部分走在前沿的PLM软件而言，已经初步具备了国外PLM软件的大部分功能。但支柱的积累是一个长期的过程，如果对各项功能细节进行深挖细看，就会发现两者仍然存在不少差距，并且短期内难以**。此外，部分ERP厂商，近年也开始进入PLM领域，比如国外的SAP跟ORACLE，国内的金碟跟用友等。但因ERP系统与PLM系统在业务需求、管理思想等方面都存在着不小的差距，这类厂商除了鼓吹其与自身ERP系统的整合优势外，短期内难以融入主流市场。其不少用户在短暂尝试后，重新改用其它主流PLM厂商的产品，就是**的证明。
　　
　　在软件的稳定性方面，国产PLM软件与国外产品还存在着较大的差距，这是由软件行业的客观规律决定的。国外PLM软件起步早，技术积累丰富，并且其系统经全球各个行业的大量用户验证，技术上已经非常成熟。反观国产PLM软件，主要是以模仿为主，缺少核心技术的积累，形似而神离。软件设计中存在较多的BUG，常常会出现各种数据错误，或者隔三差五地“歇菜”。特别是当用户的数据量较大时，由于国产PLM软件普遍缺乏对大数据的支持能力，导致系统缓慢，甚至因不堪重负而崩溃。
　　
　　在接口开放性方面，国外PLM软件因为模块化划分已经非常成熟，通常情况下只需通过模块组合，然后进行简单配置就可以满足用户的绝大部分业务需求，二次开发的工作量相对较少。其二次开发工作，往往是基于标准的二次开发接口进行，相较于直接在底层代码上进行开发，灵活性方面显得尚有不足，但稳定性较好。国产PLM软件通常只有个大体框架，对于用户的许多实际要求都需要通过二次开发才能满足。因为国产PLM软件通常都是由原厂直接实施，可以直接拿到底层代码，在二次开发的灵活性上有一定的优势。但同时也因为其代码规范性有所欠缺，导致软件的稳定性，以及后期的维护方面，存在明显不足。
　　
　　PLM实施团队选择
　　
　　PLM项目的实施团队，对于PLM项目的成败，起着决定性的作用。通常情况下，实施团队会由项目经理、业务顾问、实施顾问、开发顾问、培训讲师等不同角色组成（对于小型项目，可能会由一人兼任多个角色）。其中，项目经理与业务顾问是整个团队的核心，特别是业务顾问，除了要对PLM软件的功能非常熟悉外，更要对企业的实际业务需求有深入的理解。业务顾问的首要职责，就是要为企业梳理并优化业务流程，然后再由实施顾问通过PLM软件对业务流程落地开花。整个实施过程，应以企业的实际业务需求为根本出发点，而不能以PLM软件的功能设计为主线，来主导企业业务流程。
　　
　　在PLM项目的实施过程中，培训讲师的作用也非常重要，这一点往往被企业所忽略。曾有不少用户联系我们时，都告诉我们这是一个以前请别的服务商实施过的项目，但实施团队的人撤离后，用户自己还是什么都不懂，导致项目验收后用不起来。之所以会出现这种情况，*主要的原因就是培训讲师的工作不到位。培训讲师需要对PLM软件的各项功能，以及特定项目的业务流程有准确的理解，并形成自己的语言，以用户能够听懂的表述形式，让用户准确理解。自己明白与让别人明白，是完全不同的两回事，这是对培训讲师**的挑战。特别是以前从未接触过PLM的用户，一切需要从零开始。
　　
　　当前，国产PLM软件基本都是由原厂实施，没有专业的第三方服务机构。在2006年以前，国外PLM软件也基本是以原厂实施为主，但因为人力成本等因素，国外PLM厂商逐步将实施工作外包给专业的第三方服务机构，这也促成了以昕月信息为代表的专业实施机构的快速成长。许多国外厂商签单的实施项目，也是转手委托给第三方服务机构负责实施。相对而言，直接找第三方服务机构进行PLM项目的实施，能够获得更加贴心的服务以及更好的投入产出比。
　　
　　企业自身积极参与
　　
　　再好的PLM软件，再负责任的实施团队，如果缺少企业自身的积极参与，PLM项目的成功也只能是空谈。在启动PLM项目之前，企业应该对引入PLM系统的目的有个明确的认识。企业可以自身先对其研发流程进行自我诊断，找出存在的问题，然后通过与实施团队进行讨论，可以通过PLM系统解决哪些问题，如何解决？对PLM项目的目标，有个明确的认识。不能因为看到兄弟企业引入了PLM系统就进行跟风，为了PLM而PLM，对项目没有清晰的目标，对项目成败也没有明确的判断标准。
　　
　　在PLM实施过程中，企业自身，特别是核心团队的积极参与，对PLM项目的成功，起着决定性的因素。通常情况下，我们建议用户在PLM项目实施过程中，组建一支由种子用户组成的核心团队，全程参与PLM项目的实施。让核心团队成员在PLM实施过程中逐渐成长起来，作为种子用户，在项目结束后的推广工作中，起到骨干作用，确保PLM项目的成功。
　　
　　通常情况下，PLM项目的实施，会对企业的研发流程，以及研发人员的日常工作方式带来一定的改变，特别是对一线的设计人员更是如此。这在很大程度上会给PLM项目的推广造成一定的阻力。为了保障PLM项目的成功实施，企业必须从制度上采取适当的措施，一面对一线研发人员进行激励，鼓励大家逐渐向新的工作模式转换；对于部分顽固守旧，抱残守缺的顽固势力，要从制度上给予适当的制约。通过一拉一推的方式，确保研发团队能够积极主动地参与到项目中来，确保项目的成功。
　　
　　对于企业而言，明确的项目目标，稳定的核心团队与种子用户，积极主动的参与与配套制度，是确保PLM项目成功的重要因素。它们与PLM软件的选型，实施团队的专业素养，共同构成了保障PLM项目成功实施的坚实基础。
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