目前行业内对于MES的投资已经形成了共识，但各家企业对于MES的投资都非常谨慎，谨慎的原因主要有如下几个方面：
　　
　　1：对于MES系统的目标不清晰，导致无法做出清晰的规划，也很难衡量投入产出效益
　　
　　2：对于产线工艺保密的担心，MES供应商需要深度了解产线的实际情况，企业担心技术泄密
　　
　　3：MES与生产现场的结合度非常紧密，并且MES系统属于持续性投资，如何实施非常不清晰
　　
　　4：目前行业内可以借鉴成功样板少之又少
　　
　　笔者在过去两年走访了多家MES厂商，发现企业对于MES系统的积极性很高，但实际投入还是比较少，特别是在产线投资中，能提前规划MES，并与产线同步实施MES的企业更少，这进一步加剧了企业朝向优质制造发展过程中的难度，为MES后期实施和持续性改善增添了困难，导致实施过程中出现需求剧烈波动，技术方案延迟以及实施效果不明显等情况，*终使得MES实施的实际效果与企业期待产生巨大落差，也阻碍了企业生产升级的步伐。
　　
　　从笔者经验，对于实施好一个MES项目，有一个成功的等式：
　　
　　企业MES系统的成功应用 = 企业清晰的目标规划+ 可持续发展的软件开发平台 + **的数据采集+良好的项目实施和管理能力
　　
　　1.企业产线规划设立优质生产的发展目标，以优质生产的关键指标牵引MES系统的整体规划；
　　
　　2.MES项目属于持续发展和优化的项目，合作伙伴需要具备可持续发展的开发平台；
　　
　　3.MES项目直接与现场层（FCS）进行链接，**稳定的数据采集是系统稳定的基础；
　　
　　4.MES项目是现场长周期项目，一般都在6个月以上，需要具备良好的项目计划，执行，质量复核和项目PDCA管理能力。
　　
　　企业清晰的目标规划---优质制造牵引MES规划
　　
　　优质制造的概念是“以极少的资源浪费，**程度生产出优质产品”，生产中关注的不仅仅是产线效率的提升，更关注良品率以及材料利用率，通过品质和效率的同步提升达到成本**化，从而提升企业的核心竞争能力。MES系统的核心目标是围绕生产改善和品质提升展开的，因此对于MES系统的规划，从优质制造的关键KPI为基础实现对于MES整体规划，就能够使得企业的生产信息化的规划具备了明确的发展方向
　　
　　优质制造的关键指标是可以从6M（Material，Machine，Methods，Measurement，Maintenance，Man）方向来予以规划，比如和材料特性以及利用效率相关的材料利用率，与机器相关的OEE分析，与品质相关的SPC分析，与测量相关的CPK工艺工程，与维护相关的MIBT，与人员相关的单位Wh人工成本等等
　　
　　通过对于以上目标的分析，我们就能够为MES在实际生产中如何产生实际效益提供了一个标尺，企业以此为依据可以规划在不同阶段的发展目标
　　
　　可持续发展的软件开发平台---以项目带动自身信息化人才培养
　　
　　MES系统属于生产管理系统，因此系统的功能模块和企业的需求紧密相关，很难做到标准化，同时随着企业的发展以及生产以及管理水平提升，都需要做到同步的发展和优化，因此对于MES的投资是属于长期投资的行为，所以对于MES系统的初始规划阶段，就需要考虑长期的发展需求，避免出现一次投资无效之后再推倒重建，造成不必要的投资浪费。
　　
　　因此在选择MES系统实施伙伴的时候，企业需要从如下两个方面考虑
　　
　　1）是否具有可持续发展的软件开发平台；
　　
　　2）MES伙伴是否愿意培养企业二次开发人员；
　　
　　如果具备了持续发展的软件开发平台，企业就可以根据自身需求持续性的完善和发展自身的生产管理系统，同时也能够根据自身生产和管理方式深度定制符合企业需求的个性化的管理系统。在MES项目实施的过程中，有意识的安排企业自身的IT工程师参与到整体项目实施，与开发商同步学习需求调研，开发部署，危机处理等业务流程，培养企业自身的业务开发团队，就能进一步支撑企业更快的速度响应企业需求，同时也能从根本上解决企业对于自身工艺和商业机密泄露的担心。
　　
　　**的数据采集---CPS建设是基础工程
　　
　　未来的制造将更多依赖于生产的大数据管理，而生产数据具有连续性，离散性…等特点，因此对于数据的采集和挖掘是数字化建设的关键，目前国内企业由于之前缺乏信息化的规划，现场设备控制器的品牌和种类几乎成了“万国博览会”，通讯协议从*简单的RS232接口到各类型的以太网协议，包罗万象，无法统一，而目前对于新工厂或者新产线规划，虽然对于信息化有所重视，但依然缺乏清晰的标准导向，导致后期实施难度并没有降低。但如果数据不能可靠并且**的采集上来，所有的设想和规划都无法落实和推动，因此数据采集是MES实施*关键的工作。
　　
　　良好的项目实施和管理能力---良好的PDCA循环是项目成功实施的关键
　　
　　MES生产管理系统是针对与生产现场面向所有生产要素的综合管理系统，因此整体项目涉及部门广、流程长、用户种类多以及系统结构复杂等特点，因此在整体实施中，项目管理能力是决定项目是否顺利展开的关键，在实践中，往往由于项目管理计划性不强，监管不力引起甲乙双方沟通不畅，项目实施停滞不前，导致项目实施不良。
　　
　　要实现良好的项目实施，建议企业实现一把手负责制，同时建立清晰的项目组织结构和项目经理管理体系，同时项目实施过程中的各种项目要素进行管理与控制（包括范围管理、时间/计划管理、成本管理、质量管理、人力资源/团队管理、沟通管理、风险管理、合同/采购管理），以保证项目顺利实施。
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