目前很多企业都知道使用PDM技术来管理企业的产品信息，但是PDM的实施并不是两三分钟的事情，需要做好充足的准备才能降低实施失败率，下面就为大家讲述实施PDM的一些知识吧。
　　
　　PDM项目失败主要表现在以下两方面：
　　
　　一是在PDM软件系统的开发和实施过程中，过分强调企业原有管理的习惯，在PDM系统使用1～2年后生产力稍有提高便遇到新的无法克服的矛盾，结果只好推倒重来。
　　
　　二是使用PDM系统对设计人员固有的使用习惯冲击很大，使得设计人员不愿接受新的管理模式。这最终造成两种结果：一种是用户拒绝接受，导致项目流产；另一种是在PDM系统中做大量二次开发以便适应最终用户原来的工作习惯，导致系统丧失原有的先进性，甚至影响系统的运行可靠性，结果也是失败。
　　
　　根据上述PDM项目失败的具体表现，PLM项目成功的必要条件是：
　　
　　a．PDM/PLM系统管理模式的先进性；
　　
　　b．项目实施的科学性和贯彻执行力度。
　　
　　PDM系统经历静态文档管理、动态文档管理和产品数据管理三个历史阶段。从简单的文档管理，发展到以产品对象为核心的、涉及生命周期中全部与产品相关数据的管理系统。因此PDM/PLM系统管理模式的先进性是一个专门的研究课题。本文重点讨论第二个必要条件，即如何提高实施的科学性和贯彻执行力度。
　　
　　实施失败原因分析
　　
　　管理系统与工具软件实施的根本区别在于，前者是规范集体的行为，后者仅涉及个体的能力。管理系统实施失败通常表现在以下几个方面：
　　
　　1．目标不明确：新的集体行为规范是一个渐进的变革过程，既不能操之过急，又不能放任自流；
　　
　　2．计划不合理：管理体系的改变不是少数部门的事情，企业高层如果没有清晰的战略目标，返工就不可避免；
　　
　　3．试点不恰当：不同企业在不同阶段的主要矛盾不同，老矛盾解决后新矛盾又出现，试点单位必须针对当前的主要矛盾；
　　
　　4．资源不充分：项目实施的主体是试点单位和IT部门。实施过程中，试点单位不能提供足够的资源进行产品数据建模、业务流程优化和产品数据导入，则新建的管理系统很难满足用户的要求。实施结束后，IT部门没有专业能力强的技术人员接管，独立承担系统的日常维护，该系统无法适应后期使用中的变化，结果导致系统寿终正寝；
　　
　　5．控制力不足：实施和推广的过程中，缺乏强有力的控制和执行力度，项目就会流于形式、走过场。
　　
　　6．标志不可测：管理系统成功的标志有定性和定量两种。如果没有可以衡量的标准，则无法鉴定项目是否成功。
　　
　　科学的实施方法
　　
　　为了避免上述六种可能的失败，必须在实施组织、项目计划、质量控制等三方面提出科学的方法论：
　　
　　1．实施团队组织
　　
　　项目监控委员会：负责项目的方向、原则、里程碑、重大争议的裁决和项目验收。
　　
　　**顾问/质量监督：负责项目的监督，控制变更行为的规范和**性，执行质量保证，确认项目查核点。
　　
　　项目经理组：负责项目执行计划，调配项目人力资源，确定详细工作内容，进度考核，解决技术问题，定期向监控委员会报告。
　　
　　应用部门代表组：由项目所涉及的各部门经理、最终用户和相关支持人员的代表组成的工作组。他们负责向项目实施工作组提供流程和功能的需求，审查并评价解决方案是否满足需求，在项目实施组的指导下完成系统测试和历史数据移植任务。
　　
　　实施工作组：实施工作组是项目的常任工作机构，主要有服务方的实施顾问和用户方的相关角色组成，在整个实施周期中负责项目实施、系统分析、方案设计和开发、系统测试、数据移植和人员培训等任务。
　　
　　系统管理小组：负责系统安装，环境设定，权限规划，系统运作规范建立，系统维护管理，数据库维护管理等。
　　
　　2．项目计划
　　
　　PDM/PLM项目通常分成以下四个阶段：
　　
　　项目启动：双方实施队伍到位，确认项目的目标和范围，确定双方办公的条件和模式，批准最初的项目计划和确认完成的准则。
　　
　　规划设计：分析当前业务流程，定义未来业务流程模型；系统安装和培训实施人员；完成总体方案评审。
　　
　　系统建设：根据总体方案进行设置和二次开发，导入部份数据进行调试和评测，编写培训手册。
　　
　　项目移交：订导入数据的策略，企业培训最终用户，系统试运行后验收移交。
　　
　　3．质量控制
　　
　　在每个阶段规定详细的实施文档，及时掌握实施的质量、出现的问题、解决的途径、遗留的问题等。实施人员通常需要用以下质量文档对实施全过程进行控制：项目建议书、项目实施计划、总体设计方案、详细设计报告、日常工作记录、每周项目状态报告、项目审计清单、项目验收计划、系统使用手册及项目验收报告等。
　　
　　上述质量控制文档分别在实施不同阶段中产生和不断完善，直至项目验收完成。
　　
　　成功实施PLM的准备工作
　　
　　选择一个适合企业需要的先进的PDM/PLM系统，按照科学的方法论进行实施，基本上保证了PDM/PLM项目的成功。为了加速项目的实施，建议用户在预先了解PDM/PLM技术基本知识以外，做好以下实施前的准备工作。
　　
　　1．组织准备
　　
　　企业PDM/PLM系统实施小组必须由一把手挂帅，强制推行；产品研发主管**主持项目阶段评审；项目试点部门设立专人担任用户方的项目经理，控制服务方的实施进度和质量，调度企业内部的资源，配合完成相应的实施工作；信息主管部门指派1～2名专职系统管理员，全程参与系统的实施、培训、安装、开发及调试工作，项目验收后负责系统的日常维护和客户化工作；标准化和质量控制部门配备专人参与实施全过程，积极调整原来手工管理的制度；工艺和生产制造部门在实施前期作为配角，尽可能了解实施的内容，在实施后期便转为主角；销售和服务部门应该了解项目的目标和实施结果，及时准备采用先进的手段，提高工作效率。
　　
　　2．文档管理
　　
　　资料室清理全部与产品有关的文件，如可行性论证报告、总体设计方案、三维设计模型、二维工程图纸、测试大纲与报告、加工工艺以及更改单等。清理内容包括：文档封面、审批规范、拟制条件、文档类型、保密要求等。
　　
　　3．产品结构
　　
　　整理全部产品的系列，细分每个系列下的派生产品结构（物料清单）。统计结构件、电子元件和软件模块的数量，分析各类零部件在整个产品的比例。收集各种各样的物料清单，如设计、外协、采购、生产、维修、包装、发货、备件等形式的BOM。
　　
　　4．研发流程
　　
　　根据ISO的标准和实际工作情况，梳理产品研发流程，详细说明流程每个节点的名称、责任人、执行任务的条件、完成任务的文档和对应的研发状态。在实施后期还需要梳理工艺、采购、生产、维修和变更等流程。
　　
　　5．工具软件
　　
　　产品开发少不了CAD/CAE/CAM/EDA及软件开发与管理等工具软件。工具软件的统一是产品数据共享的必要条件，PDM/PLM项目实施前对全部工具软件的统一作好规划是件非常重要的事情。
　　
　　6．组织架构
　　
　　目前绝大多数企业的产品开发团队采用矩阵式组织方式。无论是以职能部门为主导，还是以项目组为主导，都必须明确岗位责任和团队职责。以职能部门为主导的轻量级项目团队组织结构，项目的成败主要由职能部门的**负责，项目组以协调为主。在项目组为主导的重量级项目团队组织结构中，项目的成败主要由项目组的**负责，职能部门以专业培训、知识共享和新技术研究为主。PDM/PLM系统同时支持上述组织架构及无缝转换。
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