公历2019年已经来临，农历2019年也即将到来。此时正是人才流动*密集的时期，职场被一片不确定的气氛所笼罩，职工与企业无不人人自危。

　　许多富有职业生涯管理意识的员工或多或少都会思考，下一步该去哪，如果决心跳槽，时候确实不早了。
　　许多企业家也在动同样的心思，为了抵抗外部环境的冲击，如同行恶性竞争，新零售的冲击，贸易战对出口的影响等等，“人多力量大”变成了伪命题，降低管理成本势在必行。针对某些失去培养耐心员工的刀子是非动不可了。
　　因此，从企业的角度来说，一方面要考虑如何砍人;另一方面，还要考虑如何把某些要走的“留”下来，以平衡人才储备。
　　一、砍人如何砍出“花”来
　　砍人不能乱砍，弄不好就是挥刀自宫，它是个技术活。像我们之前说的“砍人”的目的是降低管理成本，那么何为成本，这个有讲究，得从价值角度上来看待。
　　你的盈利价值在哪里?
　　首先，企业是如何创造价值的，企业的盈利模式是什么，要梳理清楚。如此一来，创造价值的员工是哪些就一目了然了。很多人认为低成本是竞争优势，雇佣廉价劳动力会产生成本优势，其实不然。招聘真正能为企业创造价值的员工花费代价，是无可辩驳的，因为即使你在这一块付出了成本，但这块成本是有贡献的，属于企业的合理投入。
相对的，那些不创造价值，或者说创造价值十分有限的员工，就是企业的冗员，这个是真正的成本。因为他的产出不仅可以忽略不计，还可能与其他“冗员”形成更加危险和低效的官僚层，他们是需要砍掉的。

　　大多数公司的“砍人”行为，是进入行业寒冬或面临现金流困境时，迫不得已开展的。吊诡的是，有些公司发现，裁员后公司效率反而提高了。难道砍人真能“砍出花”来?
　　其实这涉及到一个员工**的问题。国立咨询总设计师戴天宇老师曾说过：“自组织的活力要高于他组织，自管理的效率要高于他管理。”
　　有的公司通过精巧的机制设计寻求员工的“自管理”，不仅可以裁减掉大量冗余的管理人员，还能****员工创造力。比如上期谈到的奈飞(Netflix)公司，奈飞在应对危机的情况下，裁掉大量的中层管理者。谁知精锐员工反而变得更加灵活，绩效反而得到巨大提升。奈飞因此奠定了公司的“自由”文化基因”，*终成为全球市值**的媒体公司。
　　从价值角度看，许多岗位的存在合理性令人怀疑。我们来看一个极端的案例。
　　在丹麦，有一家赠送在线优惠券的公司 ChameleonJohn，它的CEO在创业之初就“砍掉了所有的管理岗位”。事实上，他建立了一家没有“办公室”的企业，他只有一条规矩：只要员工能出色地完成自己分内的工作，他们可以在任何时间干任何他们想干的事。
　　也就是说他只是招了一些自由工作者。靠这些人，公司每年保持上千万的收入，而老板在许多时候则是一边工作一边旅行。也许你认为这只是一家小公司，不值得借鉴。
　　但是无独有偶，瑞典的MySQL公司，同样成功地凭借远程雇员运转起来了一个公司。在**时期，他们拥有来自36个国家的500名雇员，而它连一平米办公室都没有。这个公司的CEO Marten Mickos在2008年把公司卖出了十亿美元的价格。
　　因此，“砍人”有两方面意义，一方面是裁剪冗员，第二点是**员工。前提是我们要从价值层面出发。
　　二、要走的如何“挽留”
　　留人，留住能人，是企业管理的重要内容。许多企业留人策略，还停留在苦口婆心相劝，外加临时“加薪”救火的层次，这是下策。它所能起到的效果寥寥，要走的员工，强留不过三两月还是要走。
“*是人间留不住，朱颜辞镜花辞树。”真正的留人上策，是解决员工跳槽的根源问题。首先，人才为什么要离你而去?

　　1、激励不匹配
　　例如，许多企业依据工龄提薪，工龄每增加一年，底薪加100元。在这种“众生平等”的措施下，员工不会有任何被激励的感觉。
　　总体上，有能力的人都会选择跳槽，那些没有能力落个混吃等死倒也心满意足。这就变成了蛇口工业区袁庚同志所说的“愚蠢的人剥削聪明的人，懒散的人剥削勤劳的人”的大锅饭形态。
　　2、缺乏提升通道
　　再比如，有的公司采用静态提成。员工会去和竞争对手对比，如果公司提供的提成低于行业平均水平，业务员自然就坐不住了。这种情况可以尝试采用活化提成机制的办法，将静态提成调整为动态提成，如阿里巴巴英文站早年推出“中国供应商”会员时，为其销售团队设计的“金银铜制”：
　　提成比例分为3档，月销售额10万元以上为**，提成15%;6~10万为银牌，提成12%;6万元以下为铜牌，提成9%。业务员**个月不论销售多寡，均为铜牌提成比例，如果本月达到**业绩水准，那么下个月而非本月可获得**提成资格，但是如果下个月的销售额不能达到**水准，仍然不能享受**提成比例，而且会把本月的**资格浪费掉。
只有不松懈，不放弃的人才能持续拿到极高的收入。动态提成意在养成业务员开发、维护客户的的习惯。在阿里巴巴早期发展过程中起到了至关重要的作用。但动态提成也并非能够解决一切问题。

　　3、缺乏创业机制
　　如同上文案例所示，在如今的趋势下，越来越多的人成为自由职业者。微信自媒体、直播平台、短视频平台、知识付费平台如喜马拉雅、得到、蜻蜓等平台催生了数十万的自由职业者，国内外还有许多知识分子独立为企业提供咨询顾问服务。这些都让人们看到了朝九晚六之外生活方式的可能性。
　　在这样一个全民创业的时代，企业需要践行一个积极健康向上的价值观，否则新的形势下，价值观的冲突将会导致企业失去志同道合的人。当然这某种程度上是人管人带来的弊端。这方面需要用仰赖精巧的机制代替人管人，弱化人性的冲突。同时，企业还要在利益捆绑方面进行更多的探索，比如打通内部创业通道，让有野心的员工自己当老板，还能继续为企业创造价值。
　　海尔的“人单合一”模式下的“自主经营体”就是个很值得学习的例子。在华为公司，甚至出去单干的员工，还在为华为提供服务。这需要企业有先见之明，洞悉员工需求，事先设计好符合员工利益机制。
　　三、年底将至，到底是该分手话是挽留?
　　其实，不论是分手还是挽留，都不是目的。回归到问题的本质，分手是为了更自由，裁掉不创造价值的员工是为了让留下的一线生产员工创收更高的绩效。而留人同样是为了让企业获利，想要**的员工继续为企业创造利润，关键是要将员工利益与企业目标捆绑。
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