众所周知，普华永道与安永、毕马威、德勤并称为“全球四大会计师行。日前，普华永道亚太及大中华区主席赵柏基在接受采访时表示，普华永道将从2019年2月开始在国内逐步落实“灵活工作”制度。

　　灵活工作指的是给予员工更多的自主性选择权，让员工尽量自管理。具体表现在三个方面：灵活工时、灵活工作地点、灵活着装。
　　“今天已经不再是打卡的年代，越打卡，越多问题。”赵柏基称。
　　眼看这家全球性的大公司又离“无为而治”近了一步。为何普华要落实这种“自管理”的机制?
　　首先从企业现实看，灵活工作实际是和他们的工作性质息息相关。根据在一位在四大会计事务所从事三年审计工作的小缪说：“平时大多数时间都在出差，经常是客户在哪里，我们的办公地点就在哪里，所以说，签到打卡反而不现实。”这类员工的工作时间、工作地点，基本要见机行事，公司想管也管不过来。因此，只能员工自管理，企业自运行。
从现今职场管理对象的特点来看，也在对管理机制的革新提出新的需求。如今，80后到00后已成为职场中坚力量，逐步占整个工作群体的50%以上。与前几代人不同，这一代人有主见，希望有更多的自主空间，倾向于具有包容性的办公环境。而他们的这些特点很大程度上就决定了新一代企业管理机制的趋势是“自管理”。

　　第三，无数实践证明，当企业管理机制，将员工导向自管理时，工作效率比他管理更高。
　　因此，在很多大公司，我们都能看到这种趋势的体现。比如丹麦玩具制造商乐高，其位于上海环贸广场的办公总部ShanghaiHub于2017年初就正式告别了专属办公桌，包括乐高中国总经理兼**副总裁在内的200多名员工，都不再拥有固定工位，每个员工每天就像抢车位一样，自主选择工位办公。
　　当然，工时、工作地点、工位层面的自管理，还未触及企业管理关键部分。不过，在国立咨询曾经服务过的许多家企业中，大多数在网点扩张政策、利润分配方式采用了一系列的自管理方案，并取得了可观的效果。
如申通快递在总部，国立咨询总设计师戴天宇老师，没有为申通员工设置太多的条条框框。只是为其设计了“累计一定积分可换取外放当老板机会”管理机制。员工就能自激励、自约束、自管理，根本不需要管理者的鞭策，就自动自发为自己干。这套机制在短短几年内帮助申通从十几个网点扩张到了7000多个网点。老板却做到了“无为而治”。

　　戴天宇老师还曾经为秀儿美容连锁(化名)的量身设计的“超量激励法”，业绩分为存量、增量、超量三个部分，提成比例逐级上升，达到了员工自激励、自管理，企业自运行的效果。并且员工绩效经常**历史记录，效率远远大于他管理。
　　需要指出的是，自管理并不是放羊，而是“人不管，机制管”。而机制设计是一种基于企业实际、并利用人性设计博弈结构，将员工的行为导向企业想要的博弈结果的设计。所以，要达到员工自管理，企业自运行，管理机制不能照搬，而是要基于企业事实，根据人性来重新设计。
　　比如普华永道的灵活工作法，在普华有其合理性，但是换一家企业也许就不行。比如在某外企工作的赵女士，其直接上司身处外地，原本对于她来说工作的地点并没有严格限制，但是在家工作了一段时间后，她还是选择按时去办公室报道。“家里的工作效率、沟通效率都不是很高，而且在家里很难把工作和生活分开，有时候既影响生活，工作也没做好。”赵女士说。*直接的一点原因就是企业平台有差异，实际工作性质不同。机制设计就不能相同。
在国立咨询，也允许一部分人居家办公，比如临盆不久的母亲，还有其他部分需要兼顾家庭责任的员工。但这并不意味着，所有员工都合适这种办公模式。原因是人性不同——员工的自律性并不一致。有的人是内驱型，这样的人完全适合居家办公或灵活办公。但有的人是外驱型，这样的人更适合待在有许多人互相监督的办公室的工作。

　　因此，为了企业**生产，为了迎合管理对象的需求，让员工提高工作的满意度和忠诚度，我们既要尽可能地让员工自管理，又要基于企业事实，兼顾人性，设计一套精巧的机制，避免放羊。
　　“灵活工作制度”会否成为大公司的普遍选择吗?这个还不敢肯定，但是慢慢抛弃低效的“他管理”，进而寻求**的员工“自管理”已经成为越来越多大公司的普遍选择。



资讯来源：国立咨询