刚刚过去的2018年，京东集团接连遭遇了一系列问题：股价下滑，逼近破发;GMV增速放缓;活跃用户数量环比下降，以及创始人危机。无论从外部还是内部看，京东都遇到了****的挑战。

　　2月1日，刘强东在京东官网上发表了新春贺信。信中，他将“组织变革”形容为京东2019年的**大事。刘强东也在信中**提到了京东未来“小集团，大业务”的组织变革方向。
　　什么是“小集团，大业务”?
　　这一切的背后有着怎样的行为逻辑呢?
　　我们先通过几个方面的具体事例来管窥一二。
　　一、重资产运营，掣肘下沉市场
　　京东多年以来都希望把业务下沉到二三线市场，但是受到自上而下的“重资产模式”影响，**这一块蛋糕被拼多多撬走。
　　2014年，京东以现有仓储布局为中心，横向向中西部省份，纵向向三四线城市、城镇乃至农村县乡拓展物流布局。京东的目标是将货品自上而下地通过**的供应链，运达到用户手中;拼多多却像轻骑兵一样，自下而上地直接撬动起了用户的需求。
　　二、缺乏创新动力
实际上，被拼多多点燃的“社交电商”概念对京东来说并不陌生。2014年，腾讯入股京东时，拍拍被当做一个“陪嫁”的赠品送给京东。刘强东又转手将拍拍当做一个“奖品”，交给了帮京东拿下一笔重要融资的下属蒉莺春。同年，京东就在拍拍网的“优品**”频道上尝试过裂变红包等类似拼购的玩法。年底的京东总结会上，蒉莺春只汇报了几张PPT，即被刘强东打断。2015年“618”后，蒉莺春从拍拍网卸任。2016年4月，拍拍网被彻底关闭。

主持人和投行背景的蒉莺春，对C2C电商缺少经验。或许一开始，刘强东对拍拍网就没有怀抱太多期望。我们可以设想，拍拍网的陨落，也许是因为资源错配，或许是试错周期过于短暂，或许只是时运不济，或者兼而有之。事实证明，在京东的体系内，都很难期待“拍拍网”创造拼多多的奇迹。
　　三、缺乏试错机制
　　业务模型上，人们大多会将京东与亚马逊对标。“允许失败”的试错机制一直是亚马逊核心的企业文化之一。
　　然而，在京东，尽管刘强东对于高层管理信人不疑，他可以将几千万元的财权放给高管。但他给予高管的或创新业务的发展期却异常苛刻。在李志刚所写的《创京东》中提到：“刘强东的提问历来非常尖锐，要求严格。如果两三个季度表现不行，就会被直接换岗。”刘强东是个控制欲极强的人，他曾说过，战略是他一个人考虑的事情。
　　自上而下的重资产运营方式，必然需要刘强东的独裁极权统治。因而也限制了创新业务上升为战略的可能。牵一发而动全身，稍有差池便有可能将整个企业拉入万劫不复的境地，谁付得起这个责任?
　　抢占市场的时候，重资产、高融资、强独裁的战略发展思路问题不大，市场格局稳定后，过于笨重的身躯会反过来扼杀企业发展的速度和变革能力。未来企业尤其是大企业，势必会向提升小步快跑能力的方向发展。
　　因此，不论是曾冒出拼购雏形的拍拍网，还是2015年一度被看做**商业模式创新的“京东到家”，在短时期内如果没有找到明确的方向和盈亏模型，就很容易被战略性放弃。这个现象在2016年的“618”股价承压之后，体现得尤为明显。
这也就不难理解，为什么侯毅曾在京东任职，却在跳槽到阿里之后才做出了明星产品盒马鲜生，阿里是典型的轻资产、平台化企业。马云曾说过：“京东的模式不科学，千万不要去碰京东。”

　　从以上几个实例，让我们对京东存在的问题可见一斑。关于创新，和抓住机遇，公司缺乏支持，对员工也缺乏必要的激励。拥有18万员工的京东，并非没有机会，只是它的管理机制每每让机会从指缝中溜走，只是京东也感染上了大企业病。
　　当然，京东也在反思错过的种种良机。京东成立10年后，刘强东也主动在企业文化创新子目录下加入了一条：包容失败。京东大快消事业群总裁、7FRESH总裁王笑松对媒体表示，未来3到5年内，7FRESH有望在全国铺设超过1000家门店(其可行性还未可知)。
　　但这些后知后觉的举措还不足以给京东带来足够的变化。在这个存亡之秋，是否能够建立起更为健康、弹性的组织，才是*为关键的。
　　四、小集团，大业务
　　因此2月1日，刘强东发表的新春贺信中，提出的“小集团，大业务”的组织变革方向，恰逢其时。
　　“小集团，大业务”，即总部的职能从管理型转变为战略型，将运营职能下沉，决策前置，总部只是作为一个支持平台，更加关注协同发展、提供各种数字化管理。
　　这样的运营和作战思路，京东在2018年年底已率先在物流板块的118个经营体中践行过，彼时它被称为“Big Boss”。
　　从管理学上解读，京东是想激发员工自管理的热情，实行一套让员工自动自发地自己干的自运行机制。
“Big Boss”的核心理念是“划小经营、决策前置”，缩小一线团队半径，削减汇报层级。并把权利下放到一线生产力团队中，鼓励一线的Big Boss们从客户需求的角度去理解指标，聚焦于**先的事务，并及时与组织反馈，让员工形成自组织、自协同的自管理状态。

　　海尔“人单合一”中的自主经营体、华为“铁三角”都是这种组织模式的代表。这种小经营体加强了工作的自主性，以及员工付出与回报的关联性，因此员工能够自激励，以提升积极性和工作效率的办法达到收入的提升。
　　2019年，类似Big Boss的组织模式，将在京东全集团内推广。与此同时，公司的高管层，首先需要对这一战略高度地认同、理解和执行。必须对一线生产团队形成支持。
　　并且，京东对副总裁级别的高层明确发出通牒，将在该级别末位淘汰10%的高管。对这一转变无法适应、无法交出成果的，很可能就将面临被裁员。
　　应该说这种从高层动刀子的做法在许多行业都相当罕见。不过这既是京东迫于压力下的决定，也是自运行机制提倡的去管理化。曾有一位企业老板在朋友圈发话称：“把公司*贵的人砍掉了，公司运营没啥变化，反而盈利了。”
　　**这套机制，究竟能够为京东带来怎样的改变，我们拭目以待!



资讯来源：国立咨询