A06B-6115-H003发那科驱动器
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从研发出来的人，*容易执拗。英特尔前任总裁所说的“偏执狂才能成功”。稻叶，就是这句话的个人脚注。
从在此后的半个世纪的时间内，稻叶几乎成为了发那科的代名词。稻叶将FANUC做成了一个独断专行的国度，凡事要求百分之一百的控制权，管采购、管员工入聘、管安全，稻叶都会插手。
稻叶曾经在企业的产品发展实验室中安置了一个快于正常值十倍的计时装置，正常一分钟的时间，这个钟只需要6秒。变态的紧促感，促使员工不得不加快创新。
稻叶是大批量生产的早期信奉者。发那科很早就坚持做通用型机器，不做定制化、个性化机器。只有这样，才可以通过批量生产来降低成本，增加竞争力。稻叶不断要求员工尽可能的简化产品，从而催生了发那科的口号：对于机械成品，越是简约，价格就越低，也更容易和机器人相配套。稻叶坚信：“价廉物美的东西才卖得动”。当然，这个价廉只是相对而言。
稻叶于2000年6月，终于从发那科的**位置上退休。而此时，他的儿子已经走上社长的位置；他的孙子，也成为公司的年轻董事。FANUC被牢牢地摁在家族企业的位置上，没有半点“家族传承疲劳症”。而他本人，继续做荣誉主席，如太上皇般的盯着这个他一手创建的企业。创始人不想让家族，失去半点控制权。
在数控系统领域获得成功之后，发那科选择进入工业机器人制造领域，1975年，发那科正式进军工业机器人市场，但迟迟没有打开局面，当时川崎和日立在机器人产业中处于**位置。为了快速扭转局面，发那科于1981年在东京市山梨县建造了一家专门从事机器人制造的示范性工厂，当时同等规模的工厂的正常运营需要500名工人，但发那科引入了大量的机器人和数控机床，通过自动化生产线来制造机器人零部件，将工人数降至100名左右。这些工人的主要工作是生产线的维护和成品的组装。
这一创新，从现在的视角来看，是一次成功的营销经典。一个是它体现了“旗舰工厂”的价值；第二它开始实现了“用机器人来生产机器人”。可以想象，这一个触动心弦的隐喻，在当时会有多大的杀伤力。
这一煞费苦心的举措，让发那科的机器人一举成名。
而近几年为了应对机器人的市场爆发，尤其是应对中国的“爆买机器人”的现象，发那科在日本设立了第三家机器人工厂，本月即将开工。预计产能2000台，这意味着发那科机器人的产量，将从当前的7000台左右，整体提升到9000台。那些大黄人军团，正热切等着扑向中国的智能制造热土。
FANUC强调在机械制造领域良好的“基因”：机械制造赖以生存的基础性研发，至关重要。创始人的技术狂人经历，已经使得发那科将产品研发置于企业发展的**要义，并在企业的管理实践中给予**力度的支持。
发那科的生产基地主要位于日本，长期以来，发那科坚持将核心产品的制造保留在日本本土，而非外包至发展中国家，在降低成本方面，发那科坚持通过其高度自动化的机器人加工厂来完成低成本、高性能产品的制造，并从此获取持续的高额利润。2017年发那科实现收入360亿元人民币，利润为108亿，利润率接近30%。
没有任何快捷方式，就是高强度的研发投入。20世纪80年代后期，发那科员工中从事产品研发工作相关的有600多名，占全部员工的1/3！在日本制造型企业中居于前列。

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资讯来源：厦门季旭贸易有限公司