作为一线班组长，我们没有能力改变大环境，面对员工流失率高这样的现实，只能尽力做好份内的工作，一是优化班组人文环境，让员工不愿意离开；

更重要的是强化基础管理，建立一个不怕员工流失的训练模型。这个模型的建立，需要从三项基础工作做起：

**：建立作业的标准化操作要领书

《作业要领》要依据一个范本来编制，这个范本就是经验丰富的老员工或者是班组长的操作动作，先把每一步的动作都记录下来，再邀请工艺、安全、设备工程师去审核，看看有没有违背要求的地方，经过调整后操作要领书就可以推广使用了。

第二：重新设定员工的工作内容

丰田公司在工作中有明确的分工，操作岗就是按照《作业要领》的规定完成操作行为，其他所有的工作都不用参与。

现场操作中，可以把员工的行为分为两个部分：一是简单重复性高的动作，我们定义为标准化操作，例如取料、开关设备等；二是需要经验、技能、知识才能完成操作。例如调整参数、故障诊断等。

第三：开发训练科目

完成了建立操作要领书和岗位内容再设置，就具备了不依赖员工能力、素质的管理机制设计。

后边就需要设计一系列训练方法，让新员工快速掌握《作业要领》的要求，进而形成操作习惯，在短时间能上岗操作。

很多企业将新员工直接放在操作岗位上，让他们边干边学，这会带来严重的后果：一是安全不容易保证，二是企业要付出巨大的失败成本来训练员工，三是新人不容易养成良好的操作习惯。

因此，必须在生产线外独立的区域，设置适宜的道具，来完成新人的训练。

训练项目的选择和设计可以参考以下原则：

1.操作方法与生活中的行为模式不同的动作，必须训练。

2.操作中关键的动作必须训练。

3.训练现场**与操作现场相类似。

4.可利用报废的设备外壳制作训练道具。

训练合格一般是以在规定的时间内完成规定的动作来衡量，不达标不能上岗。

新员工通过训练后，并不意味着就完全胜任了岗位要求，班组长还要在实际工作中继续辅导，利用现场点滴教育的手段提高员工能力，

运用防错技术进一步降低“无意识”错误的发生几率。这样，新员工就能够快速成为合格员工，并通过班组中的各种意识活动成为核心骨干力量。

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