虽然六西格玛系统目前已经比较成熟，但是企业如何将六西格玛引入企业管理？什么时候引入六西格玛比较合适？这些都是值得研究的问题。

1.当企业面临重大战略政策调整或变化，需要根本性**时。

然后在战略层面引入六西格玛，将六西格玛的理念根植于企业文化中，自上而下的推广，从而获得六西格玛的充分利用和效果。比如某电器公司引入六西格玛时，正是企业发展的瓶颈和低效率，公司的管理执行层发现了这些问题，需要大刀阔斧的改革和新的管理策略。因此，公司引入六西格玛管理的概念，在全公司大力推行，将六西格玛管理作为公司的战略方针之一，要求所有管理人员参与六西格玛培训，投入六西格玛项目运营，将六西格玛结果与绩效考核紧密结合，终于让六西格玛在该公司获得****的成功。

2.当企业提升竞争力和执行力，确保可持续增长。

企业运营流程运行正常，但发展速度有限，后继乏力，急需引入新的方法和理念进行流程再造和理念更新，提升企业的竞争力和执行力，保证企业的持续成长。六西格玛是流程重构和改进的**工具，也是激励人们不断前进的长期目标。针对企业发展现状，将六西格玛理论与企业原有的管理理论有机结合，在一定层面上引入六西格玛中。通过人员培训，咨询公司的指导和帮助，通过多个项目的运作获得经验和教训，不断树立六西格玛的信心。很多公司都通过这种方式引入和推广六西格玛并取得了不错的效果。

3.企业导入六西格玛考虑的输入

六西格玛的导入需要很大的投入——人员培训、统计技术的引入和软件平台的应用、项目运营所需的资源和成本、克服观念更新阻力的时候。很多公司面临着质量和成本的各种运营问题，想导入六西格玛。然而，对进口六西格玛结果的怀疑和对大笔投资的不确定性影响了公司的决策和信心。对于这类企业来说，选择“从场景出发，循序渐进地培养六西格玛管理企业环境”，使用六西格玛质量改进和现场改进的工具和方法，提高企业的质量水平和管理水平，培养六西格玛信念，进一步推广六西格玛管理理念，应该是可行的。

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