不少管理者非常关注企业开始进行精益变革的**时机，特别是对处于重组或组织机构调整阶段，人员与岗位尚未明确稳定的企业，究竟是否适宜开始实施精益存有疑虑。

精益作为变革的理念以及手段，其本身的过程实质是意识的转变， 因为其具体方法的实施并不难实现。从狭义的实施过程看，**精益变革确实需要设计具体的步骤和时间表。任何步骤的缺失都可能导致改进难以展开，或根本不能开始。在此基础上，成功的精益导入必经以下阶段：

1．熟悉精益的基本概貌

精益六西格玛作为企业运作流程的优化理念和方法，没有人天生对其了如指掌。我们需要了解其理念方法体系、具体做法及预期收益。

2．了解精益的蓝图

参观**的精益工厂，建立并强化自感官上的精益蓝图。但若将人们所见所闻作为学习方式的一种，所吸收的内容充其量不足30％。

3．亲身体验或目睹精益所创造的变化

亲自参与改善活动，在实践中体会和运用精益的理念与工具，感受改善所带来的周期、效率、品质提升方面的变化，树立对变革的信心。

4．成立专门的精益推动组织

精益的实施体现于打破惯常做法的变革，具体的行动需要系统地规划、沟通和管理，实施的关注对象是人而非机器、物料等有形之物。我们无法期待人的意识和习惯自然地转变， 因此，高层指导委员会和专门的精益推进组织是实施准备的重要部分。

毫无疑问，公司的CEO是精益的**推动力，但重要的是实践的决心和长久的坚持，精益本身是没有终点的旅程。从微观过程上看，启动精益变革需要稳定的组织和人员架构作保证，确保组织以一个完整清晰的面貌投入到变革中去。从宏观过程看，或许当我们还在观望之时，竞争对手已在悄然行动了。尽管很少有企业真的能在未雨时绸缪，越是成功的企业，就越难知道下一步该做什么。可以说，未雨之时即是实施精益的**时机。精益是经历实施、收效、反复、维持等过程，更多的是向自身学习、思考，战胜自我意识的过程。推行精益的**时机取决于企业决策层对精益和自我的认知。

随着精益制造越来越广泛地被认知与实践，人们已在企业的现场看到了精益的成果——连续流的生产线、传递信息的看板卡等等。很多人深信脱胎于丰田汽车的诸多现场管理方法同样可以帮助其它制造行业**浪费、缩短交货周期、降低库存。

然而，我们在众多已经导入精益多年的企业看到的，更多的是布局优化后的连续流加工单元或生产线，尤其是在汽车、电子、家电等行业，连续流生产似乎成了精益的代名词。“连续流” 即是按照产品的工艺流程顺序将不同的设备或其他制造资源排列在一起组成生产线，产品的加工基本没有停滞和等待的生产组织方式。这样的生产线时常被称为“U型线”或加工“单元”， 又由于产品在其间的加工和流转批量近似为1，有时人们干脆称之为单件流。在这样的流程中，无疑产品的加工周期更短，效率更高，因此这些行业中人们很容易将精益制造同连续流的单元式生产画上等号。

稍加思考便可以分析出，构建这样的连续流生产模式是有条件的，即被加工的产品需求量相对较大，且生产可重复。对此适用性的质疑随之而出，重复性低，需求量小，产品品种多样的企业能否实行连续流?进而能否有条件实施精益生产呢?

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