1.关注客户

顾客将*终定义改进的成功，这由他们的忠诚度或离开来表示。六西格玛的成败*终取决于能否抓住并维持忠诚客户。显然，我们关注六西格玛产品和服务中缺陷的发生，但如果我们将缺陷的定义限制在产品或服务的本质上，我们将关注客户的潜力限制在产品和服务的局限性上，那么我们传递给客户或潜在客户的东西可能在任何方面都是无缺陷的。然而，从客户或潜在客户的角度来看，如果他们不能满足自己的需求，**缺陷并不是必然的结果。

2.基于数据和事实的管理方法

六西格玛是一种定量方法，它由正确使用数据和从数据中提取的事实来支持。六西格玛成功的**挑战之一是***的坚持。许多计划失败不是因为他们没有考虑未来，而是因为他们没有抛弃过去。如果本来可以根据数据和事实做出的决策，在没有数据和事实的情况下仍然做出，或者事实和数据显然对决策结果没有真正的影响，那么创新很快就会失败。

3.关注过程管理和改进

六西格玛虽然面向项目的组织或类似的面向项目的组织严重依赖流程的情况并不常见，但有必要使用能够识别项目工作流特征的先进方法，以确保六西格玛的优势能够在*能让企业受益的地方看到。但是，很有可能现在的项目和过去或未来的项目差别不会太大，如果用六西格玛相关的工具来识别和管理相似之处，那么在性能和质量上就有很大的提升机会，就像用项目管理工具来管理项目的独特点一样。

4.前瞻性管理

六西格玛方法和工具可以清楚地区分性能随时间的提高。改进的紧迫性和业务***设定的改进目标将明确定义在哪里实施主动管理。什么是主动管理？是被动管理的对立面吗？也许我们认为被动管理是消极的，或者不如主动管理。现实中更像是一些问题的特点，就是我们很难给出一个准确的定义，但是看到了就能认出来。

5.戴明管理

经理不应该害怕做出可能影响其职责范围内所有事情的决定，也不应该害怕犯错。六西格玛该方法提供了判断是否犯错的标准，因此其纠正被认为与当场犯错一样容易。必须明确，没有改变就没有改善，大的改善总是需要大的改变。

6.无国界合作

六西格玛在识别与企业边界和内部竞争相关的问题方面并非****。项目经理很可能是那些为了避免挑战项目目标的实现而精通发现多功能团队的需求或综合的人。与项目相关的供应商和客户之间也存在边界，六西格玛也鼓励和提供**跨越边界工作的工具。

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