国有企业目前正处于改革深水期，最重要的就是对内部管理工作采用**地模式，而精益化管理是国企改革的必经之路，是企业高质量发展的条件和保障。具体实施步骤如下：

1、严控风险

国有企业在新经济形势下取得一部分经济结构调整的机会，但与此同时更面临经济周期波动的风险。风险防控工作的**性，可以为企业合理控制成本，为企业经营生产目的达成奠定基础，为促进风险防控工作进展的顺利，企业需做好人员、制度、体系等方面的相应工作，人员方面要加强运营人员个人风险意识和防控风险的能力，对管理人员的选任要提高标准；制度方面要对现有风险防控和管理制度加以完善，结合实际细化和更新企业各类已识别风险，并制定相应控制措施；体系方面则是完成风险评估体系构建，实现对企业运营环节监督的实时化，防止和避免风险发生。

2、转变管理观念应用信息技术

国有企业要想切实增强发展质量和效率，需要转变固有管理观念，应用先进管理技术，做好企业管理工作。在新时代背景下，信息技术成为社会发展的主要动力，国有企业也不例外，通过信息技术的力量，进行信息化建设，让精益化管理执行更加**。同时针对企业内部员工，需要在精益化管理理念的基础上，对员工思想观念进行培养，使之能够主动参与到企业信息化工作中来，形成全员参与、全员精益的良好局面。而负责生产管理的人员，除了要学习**技术知识，提升专业能力，还要学习计算机信息技术，实现生产管理的信息化变革，推动精益化管理在企业管理中的落实。

3、增加管理投入

国有企业管理能力的进步，以及精益化管理落实效果提升，需要企业对各项管理给予更多投入，主要是资金、人员和技术方面的投入。国有企业目前各类专业化管理人员不足，且应用管理技术落后，为此，企业需要在社会上广纳人才，或加大员工的基本素质培养，引进和应用先进技术手段，投入必要资金，保证管理工作的正常运转，同时结合先进技术和管理工具，试点探索更现代化的管理手段，逐渐调整和优化固有管理模式，促进精益化管理在企业的不断深入，以**地内部管理推动企业整体性发展。

4、促进工作量化

国有企业精益化管理的实现基础，是对管理工作的量化，作为精益化管理体现，管理工作量化体现在企业的不同方面，最典型的是考核和对标管理的量化。首先，考核量化。管理人员需加强对考核的管理，通过考核量化实现其他管理工作的量化，以考核为中心，完成纵向和横向的延伸，实现管理整体性量化，将各项工作的考核结果通过精准、直观的数字表现出来。其次，对标管理。通过不同主体的对比，确定主体间存在的实际差距，进而寻找差距存在的原因，结合原因采取措施逐步缩小差距。以此为前提，企业内部管理能更好地贯彻精益化管理，提高更多员工对工作的执行力。

5、增强品质管理

企业产品品质高低是由制造环节决定的，加强生产制造环节产品品质管理，才能加强产品成品质量。生产制造期间，需对每个流程和工序做好安全、质量的检验和控制，同时，不管安全质量管理的人员，还是生产人员，都要尽可能提升个人专业意识，做细每个生产制造环节，以及安全质量管理工作，在任何一个环节发现问题，都要及时采取妥当措施进行处理。对于国企来说，危机管理必要性可能比一般市场化企业更强，如果问题出在生产制造环节，那么产品质量，甚至企业发展势必都会受影响。

总而言之，新经济形势给予了企业生存发展的新机遇，但是也让未来竞争的激烈程度更甚，国有企业有必要适时从内部着手，通过精益化管理提升核心竞争力，最终“克敌制胜”，立于不败之地，实现企业愿景。

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