据调查，大多数公司导入精益生产咨询的需求是来自于外部的。是下游大客户提出了硬性的要求，企业被动接受。对于企业进一步发展，老板也没有迫切的动力。在缺乏企业发展内生动力的情况下被动接受外部的要求，使得企业形成了一种应付了事的认知。

企业主进取心的问题于我们咨询方来说，是个过于宏大的命题，这也不是我们要考虑的问题。

我们需要考虑的是，我们应该提供怎样的精益生产咨询服务？作为咨询行业来说，我们对于直出实施方案的模式，通常是不屑去做的，我们更想要授于企业方的是“渔”，而不是单纯的“鱼”。

企业的发展有自身的规律，初创的企业，其阶段性的主要目标是生存下去，这时候是不太需要规范化、制度化的管理的，“一嗓子的事儿”，这时候强调管理，可能会扼杀企业。

当企业发展到一定的体量规模时，企业主往往自身也会感受到自身发展的瓶颈，“一嗓子”的管理模式制约着企业向更高层级发展。这个阶段的企业，需要管理提升，但自身又缺乏相应的各种资源，是*需要我们咨询方提供管理咨询服务的时候。

而这时候，对于企业管理者，我们除了提供管理服务项目，还是要有“传道授业”的意识。以精益生产管理提升中国制造业的水平，这也是我们精益从业者的共同使命。从这个角度讲，大家提出的“让精益流行起来”的口号，深得天行健精益生产顾问的认同。

为了我们认定的这个目标，对于企业的咨询服务，天行健认为，“鱼”还是要给的，而且是有必要给的。否则企业还没撑到学会“渔”就已经不存在了，那这时候的“渔”是没有意义的；但也不能仅止于“鱼”，否则结果就是我们咨询方一撤出，企业又回到“解放前”。虽然这于我们咨询方提升企业依赖度是有利的，但于企业的长远发展是极其不利的，*终也会损害我们咨询方自身。

以“鱼”切入，过程中不断传授“渔”的方法、思维，在企业中传播精益思想，培养更多的志同道合的“人财”，天行健认为这才是我们应该提供给企业的精益生产咨询，或者说管理咨询，毕竟，精益即管理。

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