预算启动会-目的与作用
 预算启动会议指根据公司中长期发展战略对下一年度的经营目标要求，在各部门事先对内外环境和本部门下一年度工作进行充分预测的基础上，召开由公司董事长、董事、总裁、副总裁以及各部门总监、经理级等参加的会议，以确定下一年预算年度的中长期战略调整计划和年度经营规划及经营目标，并将目标分解到各部门。
 预算管理委员会：总裁任预算委员会主任，常务副总裁、业务副总裁和财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括各部门总监和经理等其他相关人员；
 预算常务小组：财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员；
 部门负责人，指一个部门的总监或者经理或其他对某一部门了子公司负责的人员，对本部门业务计划和预算承担*终责任。
预算组织
董事会
 批准战略
 批准计划
 批准预算
预算管理委员会
 确定预算目标
 预算质询
 讨论并提出调整建议
预算工作小组
 **编制预算
 平衡、汇总、初审
 提供分析和技术支持
各个职能部门
 制定部门计划
 制定部门预算
 接受预算质询
 预算调整
预算启动会-目的与作用（真实）
 确保公司预算启动会议按时顺利召开，确保预算委员会成员均参加年度预算启动会议；
 确保各部门、各子公司（以下除非特指只称各部门）在事先充分准备的基础上参加会议；
 确保根据企业评估结果来修正公司的战略目标和战略规划，进而确定下一预算年度的总体经营目标和预算目标，并将其分解落实到相关部门；
 确保预算编制开始之前各部门和人员能够在充分理解公司战略目标的基础上，就预算年度经营目标以及各项分解指标达成共识，并致力于通过年度预算的编制达成公司年度目标；
 确保预算工作要求和预算表格能及时下达各预算编制部门，并保证年度预算编制的原则和预算委员会指导性要求能够从上往下得到**传达；
 确定年度预算各项工作的职责得到合理的划分和落实。
总结：首先，预算工作在之前就开始了；其次，大家是带着对未来的思考来到启动会上，共同对公司的战略目标有可能做一些修正和调整，在讨论的过程中达到公司下一年度的经营计划和预算目标，在会议上把目标分解下去，各个部门事后在编制自己部门更细致的预算。
预算启动会-时间（可根据自己公司调整）
 预算启动会议应于每年9月第二或者第三周的周五召开，时间3天，如不能完成会议议程则延长，直至完成年度目标的设定；
 根据中长期发展战略和本年战略实施情况及未来预测确定预算年度战略和经营规划；
 预算委员会成员及各级预算协调员都应提前安排自身工作以保证参加会议，中途不能借故离开；的确不能参加会议的，总监及总监以上人员需总裁的审批同意，总监以下人员需副总裁审批同意。
预算启动会-各部门职责
 董事会：确定预算年度的战略规划和年度经营目标；
 预算委员会：审批年度预算原则，签发各项会议通知和资料；
 预算工作小组：统筹战略规划和年度经营分析及预测；
 财务中心负责：拟定年度预算编制原则，制作和完善**预算报表；
 各部门负责人：**组织本部门经营分析和预测；
 子公司负责人：按本制度和集团董事会的要求组织编制本公司年度预算启动会议。
 人力资源及企业管理中心：负责准备会议资料，安排会议议程，预定会议场所，拟定会议通知，装订上述会议资料一并下发参会人员；
预算启动会-前期准备

预算启动会-启动及会后

预算启动会-会议分工

预算工作组织及考核
 人力资源及企管中心应通过会议通知、赋予考核、督促检查等办法进行宣贯，保障公司**和业务部门管理人员高度重视，保障全员高度投入。
 预算启动会议准备及预算启动会议召开当月，相关工作占部门考核比重应设定为5-10%之间；
 预算编制期间(启动会议结束至预算报告获得董事会审批)，相关工作考核占部门考核比重就设定为20-30%之间；（注意：不是绩效的考核，类似于职能部门的考核）
 董事会的预算管理思想必须坚决贯彻，下决心推进战略管理、经营计划管理和**预算管理；不能按预算委员会要求提交企业评估、经营计划、预算资料、完成预算，报预算委员会审批取消部门和部门负责人年度评优资格；
 各部门负责人应该在会后向本部门全体人员传达预算工作的原则和工作安排，督促所有人员理解、参与和完成预算编制工作；
 预算表格填报培训工作由预算常务小组在启动会议结束5天内组织各部门负责人、预算协调人及其他人员参加完成；
 根据需要，安排**预算编制培训，包括预算管理人员的外部培训、外聘专家进行**预算管理的内训、财务部门进行的内训等。
预算启动会-总结
 预算启动会
 准备资料、通知
 出席率，业绩考核
 阐述战略目标
 预算原则、战略调整、年度经营目标、预算工作时间表
 预测报告和预测依据
 分解目标值
 财务对表格做说明
预算质询
 什么是预算质询？
 重点对关键业务质询，使公司高层精力集中于*重要的领域；质询小组应包括总裁、财务总监、分管副总裁、专业部门及外部专业人士，确保质询的权威和科学；评估关键业务部门预算方案是否与公司总体战略一致及内部组织方案科学性
 谁来质询
 两级质询：董事会对经营管理层的质询、管理层对执行部门的质询
 质询中关键博弈点达成假设的记录
 质询的关键问题
实际案例：年度预算质询会


管理层与董事会质询与批准
 两级质询
 管理层在对各部门编制的预算进行审核和质询后，把预算提交董事会，总裁和财务总监进行**的修改，然后提交董事会预算委员会，预算委员会**提交给全体董事审核。
 常见问题：
 深入了解和定义你所在部门/机构的工作职责和使命
 评估现存的项目和未来潜在的可能发生的项目
 确保你所编制的预算得到**层的理解并被批准
董事会质询会汇报常见内容
 总体说明
 本预算年度总体目标
 将要消化的历史问题
 损益情况说明
 市场发展战略和竞争能力、竞争对手情况
 销售目标预测及可实现程度
 销售价格总体水平和竞争力度
 费用总量可控程度及控制重点
 利润率水平及风险控制
 公司整体组织架构、人力资源状况
 营销计划、采购计划、各项重点业务计划
 公司财务计划
 资产负债水平
 管控要点和风险点
质询常见问题举例-目标
 行业成长空间预测；
 客户成长推动预测；
 公司销售区域调整和销售手段改变；
 VIP客户的开发计划及措施；
 销售目标的确定及资源配置；
 销售预算KPI指标及考核办法；
 销售业绩奖励措施。
 ……
预算质询-部门常见汇报内容
1. 部门的陈述
 公司战略
 部门的职能和计划
 需要的资源，资源必要性和如何利用资源
 人力
 新增投资
 …
 可能获得的结果
2. 各类财务和非财务营业数据, KPI
3. 所有重要的假设和分析进行解释
4. 以前年度的情况
5. 对争议、问题、挑战和机遇的认识和讨论
6. 特别要求和事项的说明
7. 时间表和里程碑
行动方案、关键时间点、KPI
1、行动计划
 不能用数字表述的重要活动
 达成KPI的主要措施
2、重要的时间里程碑
 新产品开发
 项目进度
 系统的实施
 改革的行动
3、KPI
 重要指标
存货
 根据预算指标保持库存量*小化
 (P1-P12)
快速满足客户需求
 通过培训使及时发货率达到98％
 (P5.2007)
综合***：94%
 **、彻底地实施数据过程控制
 (P1.2007)
新产品爬坡
 为项目小组提供广泛的专业技术培训
 (P3-P5.2007)
扩大产量
 为扩大产量选择**生产区域或者合作厂商
 (P4.2007)
成本
 及时解决生产废料问题 (目标：3%)
 (P1-P12)

达成KPI的主要措施
 存货周转44天
 组织措施：指定负责人，组成项目小组
 技术措施：
1. 安全库存的定期回顾
2. 提前期的定期回顾
3. 重要货品的采购策略定期回顾
4. 供应商库存策略推进
5. 生产排单优化
6. 销售预测周期和方式调整
7. …
 业绩合同及其内容
如何进行部门预算质询
 部门的陈述
 经济职能
 组织的目标是什么？业务要达到的目标又是什么？
 能从这项业务活动中获得什么收益？这项业务活动是不是必要的？
 还有哪些可选方案，有没有比目前更好的方案？
 各个业务的重要次序是什么？从实现目标的角度看，到底需要多少资金？
 业务活动的风险，及风险预案。
 营业指标，KPI指标
 财务事项
 涉及上述问题的历史预算和计划预算
 对扩大权限所作的说明
 对每一科目年度总额所依据的数据和假设进行解释和注解
 对职能部门所面临的争议、问题，挑战和机遇所作的讨论。
 对每一职位以及存在的必要性所作的说明
预算质询-部门提前要思考的
1. 钱从哪里来？
2. 我们所在的部门为公司创造了价值吗？我们为公司赚钱了吗？
3. 我们花了多少钱？我们花钱的目的是为了达到什么工作目标？达到了吗？
4. 我们花钱的投入产出**益吗？
5. 如果我们赚了钱，我们花费的代价是多少？风险有多大？是不是今天赚了，明天又赔光了？
6. 如果我们没赚钱，那谁在为我们赚钱？

郑艳娇手机：18620466919 电话咨询QQ：612139009微信：ecfotracy010E-mail：tracy@ecfo.com.cn
以上报道出自财务经理学院E讲堂-课堂笔记
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