PLM系统发展数十年，在企业研发部门内越来越受重视，但是，跳出研发部门，还会有多少人认为PLM真正重要呢？本文以某跨国公司PLM扮演的角色与地位进行分析，对如何提高PLM在企业内的重要程度提供一些意见，为PLM早日充分发挥其所拥有的巨大潜力进一份绵薄之力。
　　
　　1 前言
　　
　　自从产品生命周期管理PLM应运而生以来，应用范围不断扩广。从跨国公司，到大型的国有航天、军工企业，再到中小型的国企与民企，接受PLM这一理念的企业与组织越来越多，因为大家都认识到产品开发将是未来最重要的商业战场。
　　
　　可是平心而论，PLM在整个企业中的地位还不够高，重要程度也没有业内人士想象的那么乐观。笔者10年前从工程师转行进入PDM行业从事技术支持时，认为PDM是提高企业研发能力与效率，加快Time
　　
　　to Market极其重要的企业基础管理工具。但是3年前从PLM技术支持转到产品部担任产品经理后，换位思考过后让我意识到要想让PLM系统在企业中发挥出潜力真的还有很长的路要走。
　　
　　分析PLM在企业中不受重视的各种原因，并提出相应的改进措施。虽然这些建议可能更适用于所在的公司，但是很多其他实施了PLM的企业应该也可以从中找到借鉴之处。
　　
　　2 PLM在企业的地位及分析
　　
　　2.1 PLM在企业的现状
　　
　　2.1.1 公司概况
　　
　　博世-西门子家用电器集团成立于1967年，由世界**的博世集团与西门子集团共同投资组成，目前在欧洲、美国、拉丁美洲和亚洲的13个国家共建有41座工厂。集团主要生产各种白色家电，包括冰箱、洗衣机、厨房电器、洗碗机以及小家电等多个品类，拥有博世、西门子两个主要品牌和一些地域性品牌。
　　
　　跨国公司管理框架较为先进，但是由于涉及到总部与国家之前纵横交错的联系，所以同时也十分的复杂。图1我们可以看到简化过的企业组织结构，根据价值链增加的过程，由不同的部门协调合作，实现顾客利益**化。在整个价值链增加过程中，产品部与研发中心定义研发出有竞争力的产品，工厂进行制造生产，销售与市场部并将带有品牌的产品卖给顾客并获得顾客的忠诚度，物流部及时将产品交付给顾客，**售后服务对已售出的产品进行安装维修，确保顾客忠诚度，其余部门如人力资源、基础建设、流程管理、信息技术、财务、采购则主要是对内部其他部门提供服务，确保价值链增值过程的畅通无阻。
　　
　　2.1.2 公司PLM系统的实施与维护
　　
　　在博西公司，PLM项目的实施与升级由IT部门牵头，各个产品部参与，共同执行，而PLM系统日常的培训与维护则主要由IT部门进行。
　　
　　基于此职责划分，当有大的实施或升级项目时，IT会邀请PLM系统涉及到的相关各个产品事业部及业务部门参与其中，不过由于项目周期较长，而每个部门又都非常忙，所以很难有核心业务人员能长期深入的参与。
　　
　　另外目前公司内部的PLM系统的使用部门主要集中在研发中心与IT两个部门，客服务有时也会从中获取必要的信息，其它部门则很少用到。
　　
　　2.2 PLM重要性无法体现的原因
　　
　　2.2.1 了解PLM系统的部门并不多
　　
　　所谓“屁股决定脑袋”，与PLM系统关系最紧密的研发及IT的同事自然会觉得这个系统非常重要，可是别的部门对这个系统的印象到底如何呢？不能想当然，只能多换几个角度才能看的清楚。
　　
　　三年前，笔者从IT转到产品部负责产品管理，主要职责是定义、开发出有竞争力的产品，并及时推向市场。当时就有一种突然从一个井然有序的环境，跳入到另一个纷繁复杂、没有太多规律可循的环境的感觉。
　　
　　之前做PLM技术支持主要和研发打交道，虽然也会遇到有各种个性化需求，可是项目范围总的还是清晰可控。可是到了产品部，打交道的部门与人也多了起来，总部销售、市场部、财务、采购，以及办事处的销售与市场同事，接触后发现每个部门自身业务都很繁忙，很少有足够的时间去了解、学习一个新的系统，绝大多数部门的人并不知道公司PLM系统的实际使用状况。在这种环境下，能够真正认识到PLM系统重要意义的部门及高层**更是少之又少了。
　　
　　2.2.2 PLM系统真的对企业整个产品生命周期的管理有用么
　　
　　博西家电本身有一套较为完善的管理流程，可是即便这样，也常常遭遇到产品不能按时上市的困惑。因为开发一个大型的产品整个流程下来不仅周期长环节多，涉及的部门也非常多，多部门之间协调并不容易，很难形成科学系统的研发体系与完善的营销体系间的协调配合。
　　
　　如果说PLM软件供应商为企业描绘了非常美好的明天，可是真正在当下就能让企业***者感受到PLM为企业带来明显收益的并不多见。特别是PLM作为一种企业信息化的商业战略，把人、过程和信息**的集成在一起，作用于整个企业，遍历产品从概念到报废的全生命周期，支持与产品相关的协作研发、管理、分发和使用产品定义信息，很难从各个方面量化出其效果。所以很少有高层***能对PLM系统对企业的重要意义有切身的体会。
　　
　　3 如何提高PLM在企业的重要性
　　
　　3.1 加强宣传，增加全公司对PLM系统的了解
　　
　　1962年美国新墨西哥大学的埃弗雷特·罗杰斯（E.M.Rogers）教授研究了3000多个有关创新扩散的案例，发表了《创新扩散》一书，提出了**的创新扩散S-曲线理论
　　
　　(S-shapedcurve)。罗杰斯认为，创新的扩散总是一开始比较慢，然后当采用者达到一定数量（即“临界数量”）后，扩散过程突然加快（即起飞阶段take-off)，这个过程一直延续，直到系统中有可能采纳创新的人大部分都已采纳创新，到达饱和点，扩散速度又逐渐放慢，采纳创新者的数量随时间而呈现出S形的变化轨迹。
　　
　　PLM系统作为一个较为新生的系统，想要在企业中得到深入的应用，必须也有一个扩散的过程，而这个过程的关键就是培训！从项目组成员开始，逐步扩散到日常工作中经常使用该系统的关键用户，再从关键用户逐步扩散到普通用户，甚至是间接收到PLM系统影响的用户。
　　
　　3.2 找准**口，切实解决**最关心的新产品开发问题
　　
　　想要在**面前表明PLM系统的利益，就必须解决他们最迫切的问题。从整个企业的价值链增值过程来看，新产品开发流程（New Product
　　
　　Development Process，简称 NPDP）是制造业企业的核心流程之一，它涉及到众多的组织资源，并受到大量的内外部因素影响，是一种复杂度相当高的企业流程。它的输出结果，即新产品的成功或失败直接关系到企业的生存。所以，对博西家电的**人来说，能否顺应市场发展，及时开发出满足消费者的明星产品就是他们最关心的问题之一。
　　
　　分析下来，造成目前博西产品开发周期过长的原因主要有两个：一个是由于单个项目研发管理不到位，另一个是由于研发数量过多而现行的研发项目管理模式不能很好的协调各研发项目之间的关系，不能合理分配研发资源、共享研发成果造成的。
　　
　　高层管理人员必须认识到新产品技术和战略的不可分割性，必须认识到新产品是经营战略的前沿，必须积极参与其中是重要特征之一。而PLM系统可以通过以下几个方面来提高新产品开发的成功率与效率：数据的共享，**的协同应用，数字化样机，仿真等等。
　　
　　4 小结
　　
　　本文以博世-西门子家用电器集团为例，站在不同的角度分析了为何PLM系统在企业中不受重视，并对此提出了相应的建议。希望可以为正在实施PLM的企业提供一种思路、一份借鉴，让企业认识到PLM系统的真正价值后能够更加深入的应用好该系统。
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