新益为6S咨询专家概述：我们的企业浪费可以通过精益生产来解决。要做好自己企业的生产现场管理。现场是企业生产活动的集中地。要合理安排员工，不浪费资源，合理安排货物的排出。这些企业的精益生产都是可以实现的，所以我们必须把精益生产应用到企业上。

新益为精益生产管理专家总结出精益生产实施成功的五个步骤：

(1)从样板线开始。

(2)绘制价值流图。

(3)在价值流程图的指导下开展持续改进研讨会。

(4)营造支持精益生产的企业文化。

(5)推广到整个公司。

下面就结合上面的五个步骤，阐述如何实施对传统生产方式的改造。

(一)选择需要改进的关键流程

精益生产的方法不是一蹴而就的，它强调持续改进。首先要选择关键工序，力争建立样板线。

(二)绘制价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，方框代表每个生http://www.cqxyw.com/产流程，三角方框代表每个流程之间的在制品库存，各种图标代表不同的物流和信息流，连接信息系统和生产流程的虚线表示信息系统正在对生产流程进行排序，以此类推。

在当前状态下画出价值流程图后，可以画出一个精益远景图。在这个过程中，更多的图标用于表示连续的过程，各种类型的拉动系统，平衡生产和缩短工具更换时间。生产周期细分为增值时间和非增值时间。

(三)开展持续改进研讨会

精益愿景图必须付诸实践，否则规划得再巧妙的图表，也只是一张废纸。实施计划包括做什么(什么)、什么时候做(什么时候)、谁来负责(谁)，在实施过程中设置了审核节点。这样，所有员工都参与到生产性维护体系中。在价值流程图，精益愿景图的指导下，过程中每一个独立的改善项目都被赋予了新的意义，让员工们非常清楚实施项目的意义。

持续改进生产流程的方法主要有以下几种：

(1)**质量检测环节和返工现象

如果从产品的设计到整个产品从流水线的制造，产品质量都能得到**的保证，那么质检返工的现象自然就变得多余了。所以“防错”的思想必须贯穿整个生产过程，也就是说从产品设计之初就已经考虑到了质量问题，每一件产品都只能严格按照正确的方式进行加工和安装，从而避免生产过程中可能出现的错误。**返工的主要目的是减少废品。密切关注产生废品的各种现象(如设备、人员、材料和操作方法等)。找出根源，然后彻底解决。

(2)**零件不必要的移动

生产布局不合理是零件来回移动的根本原因。在按照流程专业化组织的车间里，零件往往需要在几个车间里搬来搬去，使得生产线长，生产周期长，占用大量在制品库存，导致生产成本高。通过改变这种不合理的布局，将生产产品所需的设备按照加工顺序进行安排，并尽可能做得紧凑，有利于缩短运输路线，**零件不必要的移动和物料的不合理移动，节省生产的时间。

(3)消灭库存

在精益企业中，库存被认为是**的浪费，因为库存会掩盖生产中的很多问题，也会滋长工人的惰性。更糟糕的是，它会占用大量的资金，所以把库存当作解决生产和销售急迫性的办法，就像是饮鸩止渴。降低库存的**措施是变“批量生产，排队供应”为“单件生产流程”。在单件生产流程中，基本上只有一个生产部分在流程之间流动，整个生产流程随着单件生产流程永远保持流动。理想情况下，相邻工序之间没有在制品库存。其实是不可能的。在某些情况下，考虑到两个相邻工序的交接时间，必须保持一定量的在制品库存。精益生产中**库存的概念和方法类似于准时制生产JIT。

(4)合理安排生产计划

从生产管理的角度来看，均衡的生产方案更能发挥生产体系的效率。要合理安排工作计划和人员，避免一个工序的工作量一时过高一时过低。在不间断连续的生产流程中，还需要平衡生产单元中的每个流程，完成每个操作所需的时间大致相同，这样每个操作或一组操作才能匹配生产线中单个产品的生产时间。单个产品的生产时间是满足用户需求所需要的生产时间，也可以认为是满足市场的节奏或节奏。在严格按照节拍时间组织生产的情况下，将成品库存降到**。

(5)减少生产准备时间

减少生产准备时间的一般方法是认真细致地做好开机前的各项准备活动，**生产过程中可能出现的各种隐患。它包括：

② 列出生产准备程序的每个要素或步骤;

②识别哪些因素是内在的(需要停下来处理);有哪些外在因素(可以在生产的过程中处理);

③尽可能将内因转化为外因;

④利用工业工程方法改进工艺，简化所有影响生产准备的内外因素，提**率。

(6)**停机时间

**停机时间对于维持连续生产意义重大，因为在连续生产过程中，两道工序之间的库存很少，一旦机器出现故障，整个生产线都会瘫痪。**停机时间最有力的措施是**生产维护(TPM)，包括常规例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

①常规维修：操作员和维修工人每天进行维修活动，需要定期维护机器。

②预测性维修：利用测量分析技术预测潜在故障，保证生产设备不会因为机器故障而损失时间。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

③预防性维修：为每台机器准备档案，记录所有维修计划和维修记录。机器的每一个零件都要进行彻底严格的保养，适时更换零件，保证机器不出现意想不到的故障。总体生产维修的目标是不停机。为了实现这个目标，我们必须专注于**失败的根本原因，而不是只处理日常的维修任务。

④立即维修：出现故障时，维修人员应随叫随到，及时处理。

(7)提高劳动利用率

提高劳动利用率包括两个方面：首先是提高直接人工的利用率。提高直接人工利用率的关键在于对操作工的交叉培训，让一个人能够负责多台机器的操作，生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训给了工人很大的灵活性，方便协调处理生产过程中的异常问题。欢迎关注(天行健管理咨询专业做精益生产管理培训咨询与项目辅导服务)

其次是提高间接人工的利用率。另一种提高直接人工利用率的方法是在生产设备上安装自动检测装置。生产过程自始至终受到自动检测装置的严密监控。生产过程中一旦出现任何异常情况，都会报警或自动停机。这些自动检测设备在一定程度上替代了质检工人的活动，**了质量问题的产生原因，大大减少了返工现象，自然提高了劳动利用率。

间接人工的利用率主要是淘汰间接人工。从产品价值链的角度来看，库存、检验、返工等环节所消耗的人力物力并不能增加产品的价值，所以这些劳动通常被视为间接劳动。如果**了产品价值链中不能增值的间接活动，这些间接活动造成的间接成本就会显著降低，劳动力利用率也会相应提高。有利于提高直接劳动利用率的措施也可以提高间接劳动率。

(四)营造企业文化

虽然车间现场中的显著提升可以引发企业一系列后续的文化变革，但要想因为车间布局和生产运营模式的提升，就能自动建立和推动正向的文化变革，显然是不现实的。

其实文化的改革比生产现场的完善难十倍，两者都要完成，相辅相成。很多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司**要把生产模式的改进和文化模式的演进结合起来。公司副总管理级别坚持不懈地去生产现场倾听基层的声音，鼓励正在进行的改进活动，无疑是必要的。

传统企业从精益到生产的转变，不是简单地使用相应的“看板”工具和先进的生产管理技术就能完成的，而是要改变所有员工的观念。“精益生产”之所以产生于日本，而非美国，正是因为两国的文化企业差异较大。

(五)推广到整个公司

精益生产利用各种工业工程技术来**浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个公司，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

精益生产利用各种工业工程技术**浪费，着眼于整个生产过程，而不仅仅是个别或几个过程。所以样板线的成功要推广到全公司，操作流程要缩短。推式生产系统被面向客户的拉式生产系统所取代。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精过程。它致力于改善生产流程和流程中的每一道工序，尽可能**价值链中所有不能增加价值的活动，提高劳动利用率，**浪费，并根据客户生产的订单将库存降到**。传统企业向精益企业的转型不是一蹴而就的，需要付出一定的代价。有时候可能会出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式却对精益生产持怀疑态度的人，可以给出这样或那样的理由来反驳。而那些坚守“精益”道路的企业，大部分都能在6个月内收回全部装修成本，享受“精益生产”的收益，有的甚至不到3个月。

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